国家在《建筑法》中即明确了工程总承包模式的可行性，但一直到2014年住建部出台了《住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见》后，工程总承包模式才真正开始步入全建筑领域，特别是民用建筑领域。随后2015年、2016年又确定了浙江、广西、福建、吉林、上海等8个试点省市，大力的推进了工程总承包业务市场的发展。

  工程总承包模式是一种国际上最早出现，也是目前我国广泛采用的工程管理模式（EPC）。这种模式由业主、设计单位、施工总包商和监理单位等法人实体共同完成工程建设任务。在这种工程管理模式下，业主在项目立项后首先委托设计单位做工程设计，并交付整个项目的施工详图。随后业主组织施工招标，最终选定一个施工总包商，与其签订施工总包合同。在施工招标之前，业主与监理单位签订委托监理合同，并委托监理单位编制招标文件，组织招标、评标、协助业主定标签约，在工程项目施工过程中，监理工程师严格监督施工总包商履行合同。

  工程总承包是让一个承包商承担项目的所有工作，工程总承包模式既是项目业主把项目的设计、采买、施工工程全生命周期，全部交给一家拥有一定资质与能力的总承包企业。

  然而，很多企业还在苦恼如何从传统模式转型工程总承包时，“互联网+”逐渐向建筑业等传统行业渗透，以建筑业为例，“互联网+”与建筑业高度融合，使BIM技术、云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联网等新一代信息技术在建筑业逐步得到运用，为建筑业通过“互联网+”实现转变发展方式与经济转型创造了良好的政策和技术环境。

  那么，从目前的发展的新趋势来看，工程总承包模式有可能造成建筑企业的进一步分化，建筑企业到底该怎么样看待工程总承包的未来？要转型工程总承包到底有多难？为何要将“互联网+”引入建筑行业？

  与中国改革开放、经济发展同步的建设市场，在初期是高度离散和自由竞争的，在离散市场，任何猎食者机会均等，但现在市场正在慢慢地集中；房屋开发市场的集中趋势很明显，小开发商拿地已经很困难，房屋开发正成为大开发商之间的竞争，市场集中度日趋提升，大企业生龙活虎，中小企业日子越来越难；其次是政策推动总承包的力度越来越大。

  1.总承包模式起步：1984年，工程总承包纳入国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用这一模式，积累相关经验；

  2.明确总承包资质：1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》（试行）第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，1997年的《中华人民共和国建筑法》提倡对建筑工程进行总承包；

  3.培育总承包能力：2003年《关于培育发展工程总承包和工程建设项目管理企业的指导意见》“鼓励具有工程勘测考察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工公司”“发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程建设项目进行联合总承包”；

  4.推动总承包市场：2016年建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明白准确地提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，具体措施包括：建设工程优先采取了工程总承包模式，政府投资项目带头；建筑设计企业可以在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，进行工程总承包项目发包，采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包企业；提升企业工程总承包能力和水平；加强推进工程总承包发展的组织和实施。

  5.从发布的政策，我们大家可以看到主管政府部门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入，推进的措施也越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，也正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。

  主要的工程总承包模式有四种：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，无论哪种模式，其目的都是在实现工程功能的基础上，更好、更快、更省，对业主、建设单位、社会都是有益的事情，而割裂价值链的模式是很难实现社会共赢的目的，让我们以EPC模式为例做一些简单的分析：

  EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即设计采购施工总承包。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。

  1.依靠设备制造能力从事工程总承包，中国这一模式的杰出代表是华为这类通讯企业，华为在人们不太关注的情况下，承接了大量通讯工程总包业务，其依靠的就是在设备方面的杰出能力，同样利用这一优势的包括电气设备制造商、高铁设备制造商，中国中车最新的战略把建筑业作为其第二主业；

  2.依靠技术能力从事工程总承包，化工行业的设计院很早进入工程总承包业务领域，也较早地转型为工程公司，他们在技术、新工艺、关键部件的设计制造上都有优势，而工业领域的总承包模式从化工设计院起步，逐步从化工行业逐步延伸到电力、有色、黑色、电子、医药、轻工、造船等诸多行业，我们看到综合能力强的设计院都在内部布局总承包业务，也承接了相当体量的总承包项目，依据建设部公布的数据，工程勘察设计企业2015年营业收入2.7万亿元，工程总承包收入9500亿元，占营业收入的35%，可见工程总承包在勘察设计行业已经成为一种重要的力量；2015年勘察、设计、技术服务等业务完成额出现了5-15%的下降，而工程总承包完成合同额12800亿元，增加了7%；

  3.依靠总承包管理能力从事工程总承包，目前多数建筑企业没有设备制造能力、没有设计能力、工艺等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力，或者在收购设计院形成设计能力，或者与设计院形成联盟式紧密合作关系。

  从政府的政策脉络，我们可以大致看到工程总承包的走向，从提出概念到逐步落实政策，经过漫漫30年的长路探索，中国的建设模式正在发生深刻的变化。然而，建筑企业对此的认识依然处在初级阶段，我们大致可以从几个方面得到印证：

  1.施工企业从事工程总承包的项目不多：虽然目前我们尚无法得到确切的统计数据印证这一结论，但与国际市场相比，中国建筑业价值链的割裂，长期造成设计－采购－施工环节的分开经营，致使中国建筑业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，业主、设计单位、施工单位相互不信任，无法合作，业主在乎建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期的成本。

  2.具有工程总承包能力的企业不多：工程总承包业务的发展初看起来似乎是先有鸡还是先有蛋的问题；由于没有总承包业务，所以工程企业很难有总承包能力；反过来，由于工程企业缺少这样的能力，似乎甲方难以信任和采用这样的模式来进行工程发包；毫无疑问，工程实践中是二者的相互促进。

  3.熟悉工程总承包业务的专业人员不多：如果说勘察设计行业孕育了最早的工程总承包业务，他们也培育了最早的工程总承包行业的人才，而大多数施工企业，依然缺乏这样的人才，即使国内业务规模达数百亿的建筑企业，能做工程总承包业务的人员、团队依然寥寥，可以预见，未来建筑企业要从事总承包业务，需要从勘察设计总承包企业大量引进人才，当然也将促进设计企业和施工企业之间的融合。

  4.工程企业具有工程总承包核心能力的企业不多：在众多施工企业的战略规划中，能够正常的看到推进工程总承包的决心，从另一个方面，也正反映了目前企业总承包能力的薄弱；总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支撑、矩阵式的组织模式、投融资能力等等，具备单个能力与具有多方面融合的综合能力，差异还是巨大的。

  对于国内建筑施工企业而言，工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，朝EPC模式转型并非容易的事情。那么，传统的建筑施工企业朝EPC模式转型到底有多难？

  从工程项目价值链的角度来看，在总承包模式下，工程总承包商要完成工程建设阶段从设计到施工的全部工作。目前，建筑施工企业在工程设计方面实力还非常薄弱，即使一些大型的建设施工内部有成熟的设计机构，但由于其企业组织管理的集权程度、内部协调能力等诸多因素的影响，很难有效整合企业内部资源，承担起完成工程建设环节全部工作的重任。

  数据挖掘和云计算技术，能通过不断的项目数据的输入，更好的分析项目各个环节的成本、质量和进度控制重点，从而指导工程总承包商对项目的合理规划，保证项目开始的管理策划，能更好的与项目实践相符合，以此来指导项目全过程的管理实现。

  一个完整的工程项目往往是很多企业共同运作后的成果，其的圆满完成离不开工程项目的参与者在诸多方面的努力。其中参与者包含有项目产品的使用者、产品投资人、业主、产品设计人与供应商，同时也脱离不了政府及周边组织、项目管理人的参与和帮助。互联网+的各项技术可以通过管理平台的共享，实现项目建设全过程中多方的共同参与，既方便政府监督部门的检查，又方便业主单位对项目建设过程的实时把控，同时也为工程总承包商的管理及时性提供有效的技术支持。

  建设工程是一个人造的技术系统，故而在其开展过程中要充分的考虑到对环境的影响。怎样协调好环境与技术项目二者的关系，让二者共同发展，已成为时下的热点话题。故而，就要求在工程展开过程中的任何一个环节都要注重其对环境是否造成了不良的影响，可通过物联网技术实时的现状监测，深入地研究项目从施工到投产的周期结束时对环境的影响，以此保证工程项目与环境的和谐共处和可持续发展。

  企业向工程总承包模式转型的方式，具有两个特点：一是专门成立工程总承包经营团队，并且企业经营、管理体系等也随之转型，将资源向工程总承包体系的打造倾斜；二是审时度势，将EPC总承包公司确立为企业经营发展的核心。这两点转变既展示出中亿丰精准的战略眼光，也是未来行业企业向工程总承包模式转变过程中值得参考的准则。

  目前中国的工程总承包市场，已经完成升级换代的大战略目标，企业市场的份额都会在一定时间内保持一定的稳定。由于过去的五年中，我国政府对于大型基础设施项目均采用的是PPP发包模式进行，但是在管理过程中，由于种种原因导致乱象丛生，进而国家决定对工程承包市场采用新的管理模式，工程总承包模式，或EPC模式进行，这样既可以解决之前存在的痼疾，又可以加速完成企业的快速战略转型。因此形成了今天工程总承包管理现状。

  实操管理体系。首先从宏观上根据公司现状、选择合适的领域等进行有选择的市场开拓和适当的项目方式；而在战术层面则需要动用公司的各类资源、配套政策等进行有效的针对性开发和项目实操管理，操作层面加强人员素质和能力提升。

  2009年2月10日，某企业与沙特城乡事务部签订《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，项目采EPC+O&M总承包模式，某企业负责麦加轻轨项目设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护，合同总价17.73亿美元，合人民币120.70亿元 。

  投标时，对于麦加轻轨项目的争夺，夺标呼声最高的是沙特实力最强的铁路建设集团--公司（沙特最大的建设集团）。为了获得麦加轻轨项目，该集团的报价高达27亿美元，公司报价是22亿美元。经过议标之后，公司最终以17.73亿美元中标。项目采用了议标而不是招标方式，前期，认为按照当时的工程量，毛利率可以在8%-10%左右。

  3.中国的设备材料未被广泛接受：当地业主经常在项目招标或后续合同谈判阶段明确指定采购西方设备和材料；除非事先约定，一般不会接受在签约后改用设备采购生产地。

  为什么这个项目会出现这么大的问题？造成这个问题的直接原因是什么？造成这个问题的根本原因是什么？如何调整？

  ●记者：相比国内同类项目，中国尊的建造时间大幅缩短，仅用了65个月。中信和业作为该项目的业主方，如何有效把控整个项目，协调业主、设计、施工等各方力量协同作战，加快工程进度？

  ●项目经理：在特大型工程开发中，投资可分为静态和动态两类，工期是影响动态投资的主要因素之一。大型工程工期拖延一两年的现象比比皆是，由此导致的财务成本大幅攀升。比方说，一个工程先期投入140亿元人民币，年息以6%来简单计算，每个月的利息就要付7000万元人民币。针对中国尊项目，中信和业的做法是，尽量不去压缩施工工期，而是从业主方工作责任和流程中挖潜。

  按照当时工程项目的报批报建规定，要等到施工图设计完成且施工单位完成招标后才能开始申请施工许可证。在北京市政府各相关部门的大力支持下，中国尊开创性采取了分四段申请施工许可证的方式，确保中国尊在2013年7月30日正式开始地下结构施工，比常规报审程序缩短了近17个月。我们将设计和审批分成四个阶段——工程桩和土方（含大底板施工）、大底板、地下结构、地上结构施工和机电安装工程，利用设计与施工顺序的时间差分段推进，17个月工期节约的时间成本非常可观。在设计和施工穿插的同时，让机电专业提早参与进来，在结构施工之前提需求，大大减少后期的拆改，这也成为缩短总体工期的有效手段之一。

  为压缩报批报建时间，我们取消了开发部，实行报批报建事项分专业归口管理，涉及建委审批的交给工程部，涉及规委审批的交给设计部，涉及资质执照办理的交给行政部，公司部门减少了，效率反而提高了。

  ▶第三，针对超高层建筑的特征，业主出资、把握方向，为参建方创造快速推进工程施工的条件，帮助承包商加速、缩短工期。

  项目一开始就宣布不需要参建方垫资，这样一来承包商配合度极高。相对一般的工程，我们虽然在建设前期多付了钱，但是节省了大量时间，时间就是金钱。最终，中国尊的工期从96个月压缩到65个月，业主和所有参建方均实现了双赢。

  ●记者：像中国尊这样的超高层项目，在建设和运维过程中常常面临几个维度的巨大风险，例如建造技术与安全风险、建造周期与成本风险、运营成本与资金风险等。您和中信和业的团队如何应对并消弭上述风险？

  ●项目经理：首先，组织大量针对性调研和学习。我们团队先后156次走出去，考察全球的超高层建筑，与投资者、设计方、顾问方和施工方充分交流。在沟通过程中，我很少去找他们成功的地方，而是挖掘对方的经验教训。由于每座建筑的开发建设条件千差万别，成功往往难以复制，避免重复错误才是考察最大的价值。

  其次，岗位双重设置和统一资料管理。我们团队的所有岗位都是按AB角配备，避免因某个人员离岗造成工作脱节，因为我们在人员配备、技术方法上进行了妥善安排。尽管工程建设过程中时有技术人员离职的情况出现，但工程开发建设始终高速推进，没有因某一个岗位影响全局。

  而且我们在工程初期就引进了Project Wise文件管理协同工作平台对工程及商务资料做管理，所有资料信息由专门的公文接收员负责接收入库，参建单位和工程管理人员根据权限协同共享资料，有很大成效避免了同类项目中出现的工程技术资料沉淀在个别人员手中，信息丢失、传统通道堵塞，导致工程推进偏差、漂移等情况的出现。

  最后，进行专业分工。公司成立了30多个专业小组，实施专业工程师负责制，每项工作都有专人负责，多头出击而不是分层出击。中信和业的管理体系不是树形，而是扁平化的，所有信息都可以及时汇总到我这里。成绩不用告诉我，但问题一定要让我知道，不准过夜。作为公司的领导者，我个人辛苦一些，但换来的是项目运转的高效率，非常值得。

  对于造价风险，我的办法是根据概算、预算、市场价三个价格来决定我们的定价。我要求设计院的设计完成后必须要提供概算，施工图做完以后马上找造价咨询公司做施工图预算，同时让成本部门调查同类工程的造价。市场价是一个很重要的参考，前几年我们抓住了中国大宗商品的价值下跌的机会，果断提前付款要求钢结构制造厂囤积钢材，从而节约了建造成本。总地来说，风险防范是对未来趋势的一种预判，如果判断准确就不是风险而是机遇。在中国尊大厦开发中，我们把风险成功地转化为机遇。在这样的一个过程中，对行业、工程都必须有精准的判断，将其作为决策依据。对待风险要辩证看待，你有没有预判风险的能力，化解风险的手段？如果答案是肯定的，那就可以迎着风险上。

  5.假设目前对工程总承包项目已经有了初步的了解和认识，请问大家：如果现在去承接类似的工程总承包项目，是不是能够顺利完成，该如何着手进行？如果不行，为什么？