如何将纷繁复杂的管理实践升级为对管理规律的深刻认识？如何将现有的劳动密集型特征升级为智慧密集型和管理密集型？如何将对“能人”的依赖升级为组织以及体系的有力保障？慢慢的变成了摆在传统建筑企业面前的一个重要课题，也是中建二局华东公司积极主动出击、攻克发展瓶颈的一个重要方向。

  所谓“瓶颈”，来自于这家企业长达20年的发展积淀。中建二局华东公司经营规模以年均增长20%以上的速度扩张，截至目前，遍布全国11个省份及海外的在施项目数量超130个，合同额实现了百倍增长，连续多年位列中建集团同级次区域公司排头兵。已经被实践验证过的管理模式仍有着较大惯性。

  所谓“瓶颈”，来自于这家企业未来广阔的发展空间。经营规模庞大、项目数量激增，项目管控体系和资源需求备受考验，安徽、山东、江苏、浙江、湖北等众多区域市场的深耕需求日益加深，原有的大项目部管理模式已经难以适应企业综合经营能力和效率提升的要求。

  瞄准打造可持续发展的企业这一目标，不断改革创新，放大发展格局，坚持高水平质量的发展要求，华东公司党委召开“不忘初心、牢记使命”主题教育工作会，推动主题教育与企业改革发展相结合，把主题教育的成效转化为推进企业改革发展壮大的实效。一场面向市场、面向未来的管理机制变革迅速启动。

  “草摇叶响知鹿过，松风一起知虎来”。认识上的深化，来自于中建二局华东公司领导班子在实践中的敏锐洞察。

  从建筑行业来看，产业体系优化调整势在必行，行业竞争也慢慢变得激烈，企业一定更聚焦于“过程管理”，注重发展质量，以管理上的水准的提升增效益，形成“权责利清晰、组织高效、风险可控”的管理格局。

  从中建二局这个“大盘子”看，中建二局提出了“321”战略举措，即各子公司分三个梯队要实现营业收入300亿元、200亿元、100亿元目标。其中，华东公司作为第一梯队单位，到“十三五”末要实现营业收入300亿元目标，这也倒逼企业一定在管理上的水准和能力上再上台阶。

  从华东公司发展实际看，经过2018年公司经营规模的迅速扩大，公司建设项目已经从华东几大重点城市拓展到全国各地，特别是安徽、山东、浙江、湖北、江苏五省已基本实现了省内城市全覆盖。这就导致总部管理部门鞭长莫及、管理难度愈发加大，原有的管理模式“玩不转”了。

  市场态势是好的，业务能力是强的，但管理模式方面的掣肘不同忽视。至2018年末，华东公司实际完成合同额近500亿元，较上年增长了55%；共有项目139个，项目职工超4000人，而总部管理人员不足150人……慢慢的变大的市场占有，需要更加现代化、精细化、高效化的管理跟上，才能切实抓住大发展的好时机。

  “管理的持续创新，是企业转变发展方式与经济转型的关键。我们大家都认为，包括顶层设计、组织管控、利益格局、标准化建设等企业管理诸多方面的变革，是我们面对新的发展条件、竞合形势，并且从始至终保持竞争力的必由之路。”公司党委书记、董事长翟雷这样理解管理在企业未来的发展战略层面的重要地位。

  “凡事预则立，不预则废”。在2018年，华东公司就已经意识到了管理方面的滞后，提出建设“省域分公司”的方案，并开始制定组织机构改革的“时间表”和“路线图”。这是领导层根据公司发展实际与目标做出的战略调整。

  在以前的“大项目部制”管理框架下，各个项目“单兵作战”，直接与总部管理部门对接。但随着项目数量激增，情况发生了变化。一方面，面对不同地区的诸多项目，总部管理力不从心；另一方面，从项目全生命周期上分析，区域资源的整合很大程度上离不开市场资源的集约管理，在项目与总部之间确实需要新一级管理承载“顶天立地”“承上启下”的功能。

  2019年，在公司党委书记、董事长翟雷牵头下，《省域分公司管理办法》出炉。这是自公司形成大项目部制管理以来最大的组织机构改革——将以往“单兵作战”的项目统一归入分公司管理，通过统一思想、强化领导、聚焦目标来有效提升战斗力。2019年初工作会上，一个全新的营销责任书签订场景出现了——公司总部不再对各项目部进行营销责任划分，而是直接与各省域分公司和个别直管区域签订营销责任书，推动各省域分公司在市场开拓中发挥能动性，旨在真正推动省域分公司真正成为集市场、履约、资源配置、成本管控、人才培养于一体的经营平台。

  于是，一套以流程为标准、信息化为依托、责任为保障的运营管理体系建立起来。在新的管理框架下，公司、省域分公司各司其职，公司总部重点负责大业主以及战略客户的开发与培育，各省域分公司做好区域重要客户群的开发及战略客户维护等，各省域分公司能更敏捷地贴近客户，对业主需求快速反应，将宝贵的营销力量“用在刀刃上”。

  经过安徽、山东设立两大省域分公司的试点，华东公司进一步明确了管理创新的方向，将试点逐步推开，浙江、湖北、江苏省域分公司也已陆续做实。

  如今，新的管理框架已经成型。在履约方面，累积修订19项、新增6项生产系统管理制度，完善省域分公司履约系统人员配置近70人，成立省域分公司安、质、环委员会，负责抓好区域内的各项生产工作。在生产及工期管理、危险源分级管控等方方面面，各省域分公司做到全过程督导与考核。在商务方面，公司总部对各省域分公司进行充分交底，由各省域分公司进行项目结算考核、确权与成本考核、结算奖分配、催收防欠考核等工作。党建方面，成立省域分公司党委，下设片区党支部，统筹开展好所辖各片区党建工作。

  值得注意的是，经过了“减负”，公司总部有能力将部分重心转移至新型业务领域的开拓中，紧跟中国建筑产业结构调整方向，专门成立了由公司直管的产城融合事业部和基础设施事业部，整合全产业链资源，创新商业模式，抢占产城融合市场，成功中标武汉汽车+产城融合示范区项目，投资额80.04亿元，这是中建二局首个城镇综合开发PPP项目。

  “没有规矩不成方圆”。下放权责，离不开科学有效的管理。为优化分公司运营，公司从市场指标完成情况、履约及品牌维护情况、商务管控情况、各项创优情况入手，不断完善激励与约束机制。

  公司建立“赛马”机制，对省域分公司市场系统的年度任务完成量、营销质量、大客户占比、投标质量等指标量化考核，进行年度综合排名，对表现落后的市场负责人予以处罚；对表现良好的市场负责人给予专项奖励。高标准的合同额考核制度，使省域分公司营销团队竞争潜力充分释放。2019年上半年，公司就累计完成新签合同额246.9亿元，完成局年度任务指标的60.2%，同比增幅28.2%，平均单体合同额5.61亿元，较去年同比增长31.08%。

  同时，按照项目目标责任制要求，公司每季度对各省域分公司在商务策划、成本、确权、结算、资金预算等方面的推进情况进行考核排名，做到有“法”可依，有“绩”可寻。

  对于生产系统，每半年对省域分公司进行考核，年底进行综合评价排名。考核中，工程、质量、安全、科技四个板块分别占比25％，同时，半年考核及年底综合评分均包含基础得分与产值和创优指标。对于安全业绩的考核，公司特别制定了更为详尽的要求，将安全业绩考核拆分为安全基础工作绩效与安全业绩绩效，对于发生事故的省域分公司，实行一票否决。环环相扣的管理体系，织密管理之网，各省域分公司与各项目之间的联动性整体增强。

  “知不足而后进，望远山歧而前行”。科学的考核制度，使各省域分公司有了更强的使命感和赶超精神，员工劳动生产率、项目盈利率、工程优质率、工期履约率等几项关键指标均表现不俗。

  “一个行动胜过一打纲领”。改革的方向定了、路线明了，关键还是要落实到位。这方面，一系列配套保障改革推进的相关措施，立下了“汗马功劳”。

  改革进程中，免不了噪音、杂音入耳，避不开不理解、不配合掣肘。对此，公司党委发挥“定海神针”作用，坚持“三个到位”，即领导到位，成立由公司党委书记牵头的领导小组，所有组织机构改革举措均经党委统一决策部署；组织到位，落实过程中各级党组织要发挥引领作用，确保改革工作有序实施；宣传到位，引领省域分公司建立健全过程中的舆论导向。

  在省域分公司逐步做实的过渡期，公司秉持“管理”“服务”两手抓原则，特别是在省域分公司管理人员的身份转变过程中，坚持“扶上马，送一程”，在人、财、物方面，为其提供充分服务和有力保障。

  在人力资源配置上，选优配强省域分公司领导班子及各系统负责人，通过公开竞聘等方式，将最优秀的人才选配到最匹配的岗位上。截至目前，五个省域分公司管理人员共计174人，其中生产系统64人，班子成员由党政“一肩挑”总经理、党委副书记、市场副总、履约副总、总工程师、总经济师构成。同时，由各省域分公司自主负责区域内部人才选拔与培养，对所辖区域内具有阶段性特点的岗位人员，可根据施工计划进行灵活调配，实现人力资源的优化配置。

  为全面提升三级次机构对项目的管控水平，公司总部还对各项目管控措施运行状况进行定期对照分析，对各省域分公司在管理过程中出现的问题与困难进行指导。

  管理与服务能力的不断升级，凝聚了人心、增强了信心。以安徽省域分公司为例子，其2019年仅半年就完成全年70亿元的合同额指标，问鼎中建二局在安徽的最实力企业，区域市场遍布安徽11个地级市，年度在施项目26个，业态遍及超高层、文旅、装配式、公建、商业综合体和高端住宅等多元业务领域。

  脚踏实地、大刀阔斧、敢想敢成。中建二局华东公司的管理创新实践，取得了公司发展质量与效益的双升佳绩。对此，华东公司董事长、党委书记翟雷表示，“下一步，还要持续完善省域分公司的组织体系、制度体系、过程控制体系和考核体系建设。毕竟公司发展无止境，管理方面亦要保持动态调整，永葆持续创新的精气神。”