工程总承揽是将项目进程中的规划、收购、施工、调试四个阶段发包给一家具有此才能的工程公司来统筹施行系统办理，有利于发挥规划的主导作用和规划、收购、施工合理穿插，到达节约出资、缩短工期、进步质量的建造方针。总承揽企业要在对业主担任的基础上，能够依法挑选分包商，分包商对总承揽企业担任。

  当时我国工程总承揽和项目办理取得了必定的成果，可是还存在着许多缺乏。各部门要做好对工程建造项目进行方案、安排、指挥、协谐和操控前提下，进步职工的主观能动性，做好组织的设置和人员的分工，做好工程总承揽和项目办理作业，终究完成企业赢利的对大化。

  因为在外项目部是暂时组织，在职职工离乡背井、舍家弃子，有些乃至是走出国门，存在人心不齐、心情不稳定的状况也是的在所难免的；别的外聘人员占较大份额，考虑企业全体和长时间利益要素少。所以，对出产要素之一的劳动力的办理是一项颇具难度和艺术性的作业。

  工程总承揽合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而杂乱，涉及到规划、收购以及建安工程和出产人员的训练上岗等方面。分包单位在工程进展付款、工程结算招摇撞骗、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进展款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心思，制作假象，提早支取工程进展款，给工程付款增加了财政上的资金超付危险，加大了结算金额，给工程结算审阅作业增加了很大难度。因而，执行者和操作者稍有忽略、松懈，便是十几万元，乃至上百万元的丢失。因而，企业要家大监督力度，实施完善的鼓励束缚机制，充沛的发挥人的主观能动性，防止各式各样的失误，发生正向效益。

  当然，办理过于严苛简单导致职工的逆反心思，对着干更是很糟糕的心情；办理过于松懈，给职工的慵懒繁殖和收受回扣等不良行为供给了土壤。因而，办理既要人性化，实施奖赏制度，又要建立严厉的进程盯梢查核制度，建立全员经管认识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在职工中的号召力和凝聚力，最大极限地调度职工的主观能动性，使其在作业中时间坚持高度的职责心，确保企业效益最大化。查核与奖赏的详细的做法是：

  （1）由项目经理与总部领导签定职责书，清晰自己在作业进程中遇到不一样的状况时所应承当的职责，并进行有关的经济奖赏与处分。

  （2）在项目部内部层层分化职责，层层签定职责书。清晰好项目部内各个成员的职责，谁担任、谁担负。进步项目部内成员的职责认识，可将职责书上墙，时间提示项目部内成员。