工程建设项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行相对有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程建设项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这样的一个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程建设项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。工程建设项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程建设项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程建设项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程建设项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

  由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程建设项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济的效果与利益直接相关。因此,了解并选择恰当的工程建设项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。

  目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。

  在工程建设项目中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）是创造项目产品的过程，可以简称为EPC。工程总承包（EPC）就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计，设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

  工程总承包（EPC）项目的产品是合同约定的工程，工程总承包商为完成工程一定要进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理，因其项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过程要经过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段。每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用。即：

  （1）业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

  （2）业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

  （3）业主能自行组建管理机构，也能委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

  （4）业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。

  （5）业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

  （6）EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作能自行完成，也可以分包给专业实施工程单位完成等。

  （1）设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

  （2）设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。

  （3）对设计、采购、施工进行整体优化;局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益。

  （5）实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标。

  1）EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成果经过审核确认，才能作为下一阶段的输入，这通常叫做“阶段门”。

  2）创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的。即在上一阶段的工作结束之前，开始做下一阶段的工作，以缩短工程建设周期。

  3）创造项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的机会，但同时伴随着返工风险，决定合理交叉深度的原则是：机会大于风险。合理交叉设计和有序操作，反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验。

  （2）交钥匙工程。交钥匙（Turnkey）工程是工程总承包（EPC）的主要模式之一。交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运作的项目。此项目的业主只负责提供资金，提供合同规定的条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体组织实施项目。交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机会也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。

  除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包（EPC）项目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一个独立的项目进行管理。

  项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。以项目的生存周期为主线，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容。一般而言，项目管理服务可大致分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供相关建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目来管理和控制。在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作。

  （1）业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理企业来提供咨询服务或代表业主对项目来管理和控制。（2）项目管理服务属于咨询服务，不属于承包;与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。

  （3）项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。

  （4）提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。

  （1）在质量控制上，能够大大减少返工，降低维修成本；（2）在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔；

  （4）材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小；

  项目管理服务（PM）的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。（1）设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。

  （2）设计总体单位的任务是自始至终对设计的具体方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。

  （3）设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。

  （6）参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计的基本要求的一致性，协调全线工程各系统模块设计技术接口。

  以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程建设项目管理，已经具备了一定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关联的内容负责人的工作职责，树立小组成员的项目服务意识，是推广项目管理服务（PM）的模式的关键所在。

  项目管理总承包（Project Management Contractor）是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式。首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目做全面的管理承包，英文名称叫做Project Management Contractor，中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包商。其次，项目被分成两个阶段来进行。

  第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计的具体方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算（10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C）。

  第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作做监督和检查。在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准，并为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。

  PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理慢慢的变成了惯例，它们对工程建设项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法。

  在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而言，国外已完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。

  PMC作为一种新的国际工程建设项目管理模式，就是要让拥有相对应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

  （1）项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术上的含金量；（2）业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

  在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。

  PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没什么不同。

  （1）有利于充分的发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程建设项目的整体方案一直在优化；（2）有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量；

  （3）这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进的技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。

  （4）新技术或多学科复杂技术的应用；由多个承包商承建的大型项目；投资多元化的必然要求；银行和信贷方面的要求；业主缺乏技术、管理的手段和人力资源；业主对投资效益的追求和转移投资风险；业主集中资源进行生产准备和市场开发的需要；政府投资对项目管理和投资效益的要求。

  项目管理总承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要不同之处在于，项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可承担EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义（初步设计或基础工程设计）工作。

  （1）项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接管理、监督、检查和控制的责任。（2）项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项目。

  （3）由项目管理承包商完成主要的项目前期工作（Front-end Loading，FEL）和EPC的管理工作，业主直接管理较少，采取“小业主，大PMC”的项目管理组织机构。

  （4）项目管理承包商的报酬系统模块设计体现风险共担，利益共享的原则，采用“成本加奖罚”的办法。成本包括实际开支加合理利润。项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定的目标，则按合同规定的计算方式给项目管理承包商支付奖励款；反之，项目管理承包商则应按合同规定的计算方式向业主支付罚款。

  （5）项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。

  我们已经说过，PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。因此，对于国内工程公司来说，我们大家都认为一定要做好以下几个方面的工作。第一，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势。

  为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求，国际上大型工程公司的服务很快完成了转变，目前国际上工程公司的业务主要为四种：

  第一种：工程服务（low Cost service），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。

  第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。

  第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。

  当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT，BOO，BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式。

  同样，我们从国内外工程公司的业绩看，国内合同集中在单一的服务合同上，而从国际上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的业绩看，单一的工程服务合同和EPC合同都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC合同。

  项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的根本原则、方法并没改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式，如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就过时了落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理上的水准的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。

  随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但大多分布在在操作股市上，此现状是不会太久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。10年前，公司曾经有一种理念，就是在设计领域，计算机的应用是一场悄然进行的设计革命，凡认识这场革命，正确把握这场革命的公司将赢得发展的机遇，凡不能正确认识这场革命的公司必将被历史的潮流所淘汰。套用这句话，我们大家都认为今后十年或二十年的时间，必然是国内长期资金市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具有重大影响。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC。

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