从时间上来看，我国工程总承包管理模式最早诞生于上世纪80年代，至今已有30多年的发展时间。但从发展进程来看，自1984年至2016年间，我国工程总承包管理模式一直处在萌芽、培育发展阶段，并未形成显著的工程总承包市场与管理制度。

  直至2016年2月6日，国务院出台《中央国务院关于逐步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，强调“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包”，我国工程总承包管理模式开始步入快速发展阶段。据统计，自2016年以来，住建部与各地方政府、主管部门相继出台政策文件多达上百份，大力推动工程总承包管理模式的市场应用推广。

  一方面能够正常的看到国家对工程总承包管理模式的推动力度之大，另一方面也要认识到我国工程总承包市场的实际发展时间仍然较短，客观上工程总承包市场培育尚不成熟。主要体现在具备独立经营工程总承包项目能力的承包商企业仍然较少，大部分总承包企业都是由原来的设计单位或实施工程单位发展而来，缺乏成熟的工程总承包市场业务经验。

  因此，现阶段国家对于建企参与工程总承包市场业务，既鼓励支持原有设计、施工等建筑企业转型工程总承包企业，也允许设计、施工等建筑企业组成工程总承包联合体，强强联合、优势互补。

  工程总承包联合体，是指两个或两个以上的法人或其他组织自愿组成联合体形式，通过联合体之间的协议结成联营组织，并通过协议明确内部分工或共同经营的方式，对外作为一个整体向发包方承揽特定的工程。工程总承包联合体通常具有以下特征：

  工程总承包联合体由两个或两个以上法人或其他组织共同组成，但工程总承包联合体本身不具备法人资格，仅作为开展工程总承包业务的临时组织；

  工程总承包联合体内部有着联合协议，明确着联合体各方具有和应承担的权利责任；

  工程总承包联合体中标后，联合体各方共同与招标人签订合同，并就承包合同的履行向发包人承担法律规定以及合同约定范围内的连带责任。

  工程总承包，是项目管理者为适应建设规模逐步扩大，建设投资逐步的提升，建设技术与管理日益复杂专业化特点，采取的全新建设管理模式，是市场经济调节作用下建筑市场资源配置的最优选择。

  同样，工程总承包联合体也是项目承包商针对工程总承包市场发展形势与现状，采取的最优经营策略。工程总承包浪潮来袭，建企承包商要么凭借自身强大的总实力成功转型工程总承包企业，完成市场经营与管理的迭代升级；要么只能强强联合，抱团取暖，在激烈的市场之间的竞争中互为倚靠，适应并谋求全新的市场发展。独立经营模式，更适宜成熟的工程总承包市场，现阶段我国工程总承包市场主要采取联合体经营模式。

  作为现阶段国内建企普遍采用的业务（工程总承包）经营方式，工程总承包联合体自有其组织形式的优越性：

  优势互补，强强联合。在开展工程总承包市场业务时，多数建企普遍只具备某一方面优势能力（如设计、施工、组织协调管理），缺乏覆盖设计、施工、管理等方面的综合建设实施与管理能力，难以独立完成建设项目的全部建设管理任务。工程总承包联合体模式下，设计、施工、咨询管理等建筑企业可以在一定程度上完成企业间的资质互补，能力互补，令资源有效配置，增强联合体总体竞争能力。

  统一管理，减少投入。联合体各方依据内部协议，由牵头方进行统一管理，采取集中式办公，不仅有利于设计、施工等人员的沟通、交流，令项目投资、进度、质量与安全管理目标更易实现；同时联合体内部分工明确，各成员按照内部协议开展各自管理工作，节省联合体成员单位管理人员和费用的投入。

  分散风险，积累经验。工程总承包联合体形式下，联合体成员能够克服个体抗风险能力弱的难题，通过企业联营共同应对项目工程质量、安全、进度、投资等风险。同时，在项目管理实施过程中，各联合体成员能够从其他成员处学习有关技术、管理知识，积累自身工程总承包项目经验，为企业未来的扩大发展，独立经营积蓄力量。

  工程总承包联合体，是现阶段我国工程总承包市场采取的主体业务经营方式，某些特定的程度上能够很好的满足建设、投资规模逐步扩大的工程总承包项目管理要求。但在实践过程中，工程总承包联合体还存在一些亟待解决的发展问题。

  工程总承包联合体由牵头方对各成员主体进行统一管理，但如设计、施工等管理人员都各自隶属不同单位，实际管理权限仍掌握在各自单位手中，相关管理人员并未认同牵头方的统一管理权限，因此存在对联合体项目部制定的规定以及所发指令阳奉阴违，执行不力的情况存在。

  此外，联合体成员之间缺乏协作意识，缺乏信任感，受“利己性”影响，导致联合体工作配合与衔接不利，甚至会出现矛盾纠纷。

  工程总承包联合体由多个利益主体组成，内部协议是明确各方权利义务，规范约束各方行为的主要办法。联合体之间一定要制定完善的内部协议，防止也许会出现的风险责任与分包转包问题。

  工程总承包联合体各方既是利益共同体也是责任共同体，联合体成员依据合同要求，就承包合同的履行向发包人承担法律规定以及合同约定范围内的连带责任。发包方依据总承包合同追究总承包商责任的，可以联合体牵头方追责，也可以向联合体成员的任何一方追责，这就为联合体各成员造成相应的责任风险。为保障自身的风险受限，联合体内部应对各方的权、责、利尽可能详细约定，避免后期各方相互推诿、扯皮，损害联合体成员利益；

  各承包商组成联合体共同与发包方签订合同后，联合体与内部成员另行签订承包协议易被认定为违法分包关系或转包关系，因此导致合同效力存在不确定性的风险。

  整体而言，工程总承包联合体是现阶段较为适宜我国建筑企业开展工程总承包市场业务的经营模式。尽管目前在实践中仍存在一些发展问题，但瑕不掩瑜，工程总承包联合体仍然是我国推进工程总承包市场，促进各类建企转型工程总承包企业的必经之路。

  招投标全流程电子化，是我国公共资源交易领域的一项重要发展变革，是对传统招投标活动形式与市场管理的一次信息化升级。这一方面代表着我国公共资源交易交易服务与公共资源管理开始做“形”与“质”跃迁，另一方面也对电子招投标市场建设与监管提出巨大挑战。返回搜狐，查看更加多