国内外巨大的工程总承揽商场空间，要求国内修建企业由传统单维度施工承揽向集成式工程总承揽形式转型。可是国内修建企业对工程总承揽的知道仍然处在初级阶段，自动追求革新的企业不多，全产业链整合资源的总承揽才能缺乏，总承揽专业人才短缺。对标世界优异的工程总承揽商，国内修建企业普遍存在转型思路不清晰，处于修建业浅笑曲线低端，产业链整合才能缺乏，组织体系不习惯，资源支撑才能缺乏等总承揽才能短缺问题。

  工程总承揽办理理念和方法适用于全部施工总承揽项目；进步工程总承揽才能是完成企业战略目标的重要途径和行动之一。

  一是当时还存在部分项目和职工以为总承揽办理仅存在于某些EPC试点项目或项目的某个阶段，正是存在这些错误思想，一些项目在工期、本钱、质量等方面都未取得好的办理效果。

  二是存在一谈总承揽办理就“伸手要形式、要专业办理人员”的现象，这样的项目不是真实使用办理形式和专业人员来加快进步本身和团队的才能，而是构成一种依靠，项目完毕后全部归零，下一个项目再招兵买马，重头再来。

  三是存在以为EPC便是“规划+施工”，“E”便是改规划、降造价的主意，部分项目乃至二级单位领导还没知道到项目全体策划对项目施行的效果，两级办理机关还没总结到怎么介入、体系把控所属项目打开策划作业的方法。

  四是存在把总承揽办理、项目办理、降本增效等理念分裂开来的知道和组织，不行深化了解内在，仅从“术”的使用来做要求，不从“道”的高度去领会，被迫执行、被迫敷衍。

  工程总承揽办理理念和方法适用于全部施工总承揽项目。尽管经过多年尽力，特别是最近一年的探究与实践，关于总承揽办理取得了许多效果，达成了许多一致，但还普遍存在两个知道的误区。一是以为总承揽办理仅仅工程总承揽项目（EPC）的事，和其它项目、其他人员没有关系，导致许多人不自动学习、不深化了解，不自动进步本身总承揽办理才能；二是以为总承揽办理便是工程进入装饰阶段，对各分包的办理才是总承揽办理，把总承揽办理大致等同于对各分包的办理。要纠正以上错误知道，需求厘清以下三个概念。

  一是工程总承揽的概念：是业主将可研、规划、收购、制作、试运行等全进程或若干阶段组合后发包给总承揽商，总承揽商对业主施行单一合同职责的一种承发包形式。EPC项目便是施行这种形式的项目。如新接受的某某医院EPC项目，即业主从计划规划阶段开端至工程交给全进程均发包给我方的项目。工程总承揽项目确实是商场承发包项目中的一部分，但近年来其占比在逐步进步。

  二是工程总承揽办理的中心理念：使用集成办理思想，到达工程价值最优。“E”是其魂灵和中心，“E”是工程全体策划和规划办理，是贯穿项目整个建造周期，不断改进进步的统筹策划和不断优化。

  三是工程总承揽办理的最重要方法是全体策划、体系集成的方法，工程全体策划是总承揽办理方法的最中心内容，而规划办理（规划优化）是项目完成价值发明的最要害、最有效途径。

  尽管EPC项目仅仅旗帜当时的一部分项目，可是工程总承揽的理念和方法是适用于全部不同发包形式、不同工程类型、不同专业范畴、不同承揽规模的项目，旗帜已有很好的事例。比方，承建的某场馆类项目尽管不是EPC项目，但出场初即依照工程总承揽思路进行项目全体策划，体系集成钢结构与幕墙专业。经过规划优化，操控了出资概算。节省了制作本钱，进步了工程质量；又如，承建的某厂房项目，在招标阶段即进行精准项目全体策划和规划优化，进程严格执行落地，在工期极端严重条件下提早23天结构封顶，再次诠释了“E”的奇特效果。

  进步工程总承揽才能是完成企业战略目标的重要途径和行动之一。我局提出要成为“受人敬重的一流企业”，完成“企业从优异迈向杰出”，饯别工程总承揽，进步工程总承揽办理才能是完成战略目标的重要途径和行动之一。

  一是饯别工程总承揽，就会拓宽工程承揽事务规模，延伸旗帜工程办理跨度和阶段，就要求旗帜要拓宽工程办理才能和范畴，工程总承揽愈加着重全体策划和集成办理才能，就要求旗帜进步工程办理才能和水平。施行工程总承揽事务，是对企业制作形式和商业形式的晋级；施行工程总承揽，培养了总承揽人才。总归，饯别总承揽办理，进步了旗帜办理的范畴和才能，培养了人才，促进了企业晋级，便是进步旗帜企业的竞争力。

  二是饯别工程总承揽办理，便是要求经过统筹策划、集成办理、规划优化，到达价值最优；便是工程相关方在确保质量要求的条件下，取得价值增值的进程，本质也是进行价值发明。因而，饯别总承揽办理，便是进步旗帜企业的价值发明力。

  三是饯别总承揽办理，旗帜要统筹国内、世界两个商场，自动接受世界国内EPC工程。既要自动与世界先进办理接轨，进步旗帜企业现代化办理水平；一起，在国内EPC商场开辟与工程施行中，又要结合我国实践国情。锻炼既结合我国国内实践特色，又和世界现代化办理水平接轨的总承揽办理才能。

  （1）全面预控：项目策划要由（分）公司牵头做，并且应该是（分）公司分担出产、技能的领导牵头做。

  （2）资源支撑：重点是做好总承揽办理专家库、资源库的支撑。树立把握总承揽办理需求、具有总承揽办理才能、习惯EPC办理的专业团队，树立全产业链资源支撑。

  （3）专业补位：一是要强化前台的专业整合（办理）才能，而不该过于着重前台的专业才能，也便是前台要有方法和手法进行整合专业资源来为自己进行专业办理的才能。二是强化后台的补位，也便是支撑和服务才能，支撑才能体现在技能、商务等方面协同与交融，服务才能体现在（分）公司层面更有利于为项目供给资源整合、统筹和谐等方面。

  （4）信息整合：一是树立各种机制，经过信息化途径自动搜集汇总信息，对各种信息的汇总剖析，确诊项目运行状况，及时纠偏；二是树立常识渠道，以完成办理效果在企业内部的信息传递，为后续项目供给支撑。需求着重的是对后台效果的等待不局限于支撑总承揽（EPC）项目，而是对全部项目的支撑与管控。

  怎么打造后台？晋级：既有（分）公司项目办理体系从被迫解决问题到全面预控的才能进步；新造：树立总承揽办理机构，会集才能培养和总承揽办理体系建造；培养：对资源的培养是一个全周期全方位的体系工程，引入仅仅其间最简略的一个环节，终究要进步资源对旗帜的依存度。

  知道、才能、支撑是旗帜对工程总承揽办理的新的知道。这其间总承揽办理知道是条件、是根底，是才能进步的力量之源。项目办理者个别才能进步的进程，便是其经验值增加的进程，这是没有捷径可走的。但旗帜经过企业全面预控才能进步以及将各种经总结成作业规范、将各种经验总结成作业禁令，能够让旗帜在没有捷径的情况下也尽量少走弯路。

  局-公司-分公司-项目四个层级不是一层管一层，而是在一个办理链条上各司其职。总承揽办理便是项目办理，而旗帜的企业办理有必要紧紧围绕项目办理打开，考虑与实践是旗帜永久的脚步。