目前随着国内工程建设项目管理市场行为的兴起与发展以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程建设项目管理领域正在进行着创新和探索，慢慢的变多的相关经验、理论不断推陈出新，在很大程度上为工程建设项目管理领域的发展与成长起到了推波助澜的作用。在国内不断研究和尝试发展多种工程建设项目管理组织形式的背景下，研究和借鉴国际上成熟的工程建设项目管理经验，发展多种工程建设项目管理组织形式对我国建设行业的发展具备极其重大意义。

  工程建设项目管理是指从事工程建设项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程建设项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

  项目管理（PM）＝项目策划（PP）+项目控制（PC）项目策划是对工程项目预先做评估、分析、预测、计划的过程。通过策划，确定项目预期目标，用以指导管理。项目控制就是针对策划的内容，在具体工作中对各项指标来控制，以保证预期目标的实现。

  项目控制包括：成本控制（CC）、质量控制（QC）、工期控制（PRC）和安全控制（SC）。项目控制的完成是通过信息管理来实现的。

  现场管理（SM）、要素管理（FM）、合同管理（CM）、信息管理（IM），这四项内容是有机统一的，为项目的最终目标而服务。现场管理，具体就是做好现场的安全文明施工，为施工创造一个有利的环境；同时对现场的空间做好统筹安排，满足人员、机械、材料等各要素的合理位置和施工要求。要素管理，就是将项目生产的各种要素合理组织起来，以使其能各尽所能、优质高产地发挥作用，创造最大效益。合同管理，合同是整个项目管理的大纲。做好合同管理，这是项目生产最终被甲方承认的重要保证，合同管理的内容是一切以合同为准，按合同办事。信息管理，现代化项目管理特别强调信息管理。信息是策划的依据，信息是控制的根本。信息不仅包括项目内部各要素之间的信息，还包括企业层次的信息，项目生产外部的信息，以及国内国际间的信息。利用现代化的技术方法，这一些信息的收集、整理、分析与应用构成了信息管理的内容。除了上述四项内容外，整个项目管理过程还始终穿插着各关系的协调（Coordinate）。工程建设项目管理的组织形式则是指工程建设项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程建设项目的管理工作。工程建设项目管理的具体组织形式对工程建设项目管理的实施效果有着决定性的影响。

  国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己来管理、设计方来管理、职业建设管理方来管理、管理承包商来管理。每种组织形式都有自己的特点和适用条件。

  业主自己来管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目来管理的组织形式。在业主方具有充足的工程建设项目管理经验、知识和工程建设项目管理人员的情况下，业主能自己管理工程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程建设项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程建设项目建设的方式。相对于其他方式来讲，业主自己管理工程建设项目建设具有两个明显的优点：节省工程建设项目管理费用、最大限度地保证业主自己的利益。在业主具有管理能力的情况下，这样的形式应该说是最好的工程建设项目管理方式。然而由于工程建设项目的业主往往不具有工程建设项目建设和管理方面的知识、经验和人员，所以这样的形式在现实中不是主要方式。

  在英美等西方发达国家，对工程建设项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。由设计方承担工程建设项目的管理任务主要在于两个原因：设计方对工程建设项目的图纸最熟悉，因此能很好地监督承包商按图施工；设计方在传统上由于是业主的主咨询顾问（leadingconsultant），其和业主的关系最近最融洽。在此种方式下，设计方的管理职能大多数表现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理（contract admin-is tration）、处理索赔事件等。FIDIC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这样的形式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。

  FIDIC的IGRA1979D＆S规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（construction su-pervis ion）工作，随后出版的I-GRA1980PM的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程建设项目管理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要不同之处在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）。在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程建设项目管理是可行的，但是随着工程建设项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也慢慢变得明显：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是管理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程建设项目来管理的知识和能力；其次，工程的设计者特别是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价，他们往往缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究（buildability study）；最后，在这种方式下无法把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到有效的控制。

  职业建设管理方也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程建设项目管理的企业。美国的职业建设管理（ProfessistructionManagement，PCM，在台湾叫“专业营建管理”）模式下的Con-s truction Manager就是这样专门从事工程建设项目管理的企业。作为专业化的工程建设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程项目施工、竣工验收、项目启动这样整一个完整的过程的全方位的管理服务职能（在实际工程实践中大多分布在在设计阶段和施工阶段），具体包括预算（Budget）和估算、可建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计划、对承包商做监督管理（Supervision）、质量检查（Inspection）、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程建设项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方来管理的弊端，特别适合于大型和复杂的工程建设项目，也是工程建设项目管理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程建设项目管理。

  管理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工公司（施工总承包商）来承担。管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为CMa-tris k或者叫做CM/GC，英国把它称为MC（Management Con-tracting）。在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和减少相关成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。

  在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程项目施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程建设项目管理。由管理承包商进行工程建设项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计的具体方案的可建造性，有利于减少实际工程成本和缩短工期；能够正常的使用快速路径技术对设计和施工进行相对有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分的发挥承包商的施工管理能力，提高工程建设项目的效率和效益。管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工来管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程建设项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是由管理承包商进行工程建设项目管理方式的最大的弊端。

  20世纪90年代初期开始，我国的工程建设项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程建设项目管理制度在我国的正式建立。2003年建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程建设项目管理企业的指导意见》为工程建设项目管理的逐步发展提供了契机，也让我们进一步思考关于工程建设项目管理的具体组织形式的问题。

  在我国的工程建设中，建筑设计企业管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程建设项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设。比如一些大中型房地产开发企业和一些投资企业由于要不断地从事工程建设项目建设，它自己一般拥有管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。有必要注意一下的是，建筑设计企业自己管理工程建设项目的做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建筑设计企业自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程建设项目，而前者是指建筑设计企业只来管理，并不进行设计和施工。

  我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理（工程建设项目管理）是个很复杂的问题（建设监理本质上就是工程建设项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向）。

  设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；设计单位监理自己所设计的工程。第一种情况其实就是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别（设计院往往成立监理部或者成立子公司来承揽监理工作）。设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议，建设部1999年254号文件通知指出：设计单位监督其设计工程的施工全套工艺流程，有利于工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是国际通行的做法，应允许取得监理资质的设计单位受建筑设计企业委托对自己设计的工程进行实施工程监理。建设部的通知肯定了设计单位能从事监理工作，而且认为设计单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。对于第二种情况，如果设计单位对自己所设计的工程的监理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也没有过大区别；如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和FIDIC里的工程师从事项目管理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。

  随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目来管理需要慢慢的变多的专业相关知识和经验，设计者进行项目管理慢慢的变不合适，专门的工程建设项目管理应运而生。由专门的工程建设项目管理企业（独立于业主、设计方、施工方之外的一方）对项目来管理是建筑业对经济、技术发展的反应，是建筑业分工协作的结果，标志着工程建设项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。建设监理（工程建设项目管理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程建设项目管理的主流方式。虽然建设监理本质上就是工程建设项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会2002年的一份报告中指出“国际上工程建设项目管理一般则由工程公司和项目管理公司承担，由于我国目前专业化的工程建设项目管理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程建设项目管理任务”，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程建设项目管理”。之所以出现把建设监理和“工程建设项目管理”分别对待的趋势，还在于在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程建设项目管理。建设部《关于培育发展工程总承包和工程建设项目管理企业的指导意见》的出台意味着对全面的、全方位的工程建设项目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建设监理制在一开始就是以全面的、全方位的工程建设项目管理为目标的，之所以没有在实践中发展成为全面的、全方位的工程建设项目管理，并不是监理企业不愿意或者不可提供全面的、全方位的工程建设项目管理服务（根据市场经济的基础原理，有需求就有供给），原因主要在于我国的建筑设计企业（特别是国有单位）为自己的利益不愿意把投资控制等权力交给监理单位。我们不禁要问：在我国固定资产投资体制没有根本性变革的前提下，面对同样不愿意失去权力的建筑设计企业，另起炉灶的工程建设项目管理企业（工程建设项目管理制度）就能做到监理企业（监理制度）所没有做到的事情吗？答案显然是否定的！可见当前急迫的问题不是抛弃监理制度而另起炉灶去建立新的工程建设项目管理制度，也不是把监理最终定位于质量监督而把“工程建设项目管理”定位于全面的、全方位的工程建设项目管理，而是去认真地研究我国固定资产投资管理制度的问题，严格界定和约束国有建筑设计企业的行为，为全面的、全方位建设监理（工程建设项目管理）提供真正有效的市场需求。

  在我国的引入随着经济全球化和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程采购模式的多样化是必然趋势，培育和应用管理承包模式将会是我国建筑业发展的一个重要方向，管理承包商的出现显然是能预见的。管理承包商和管理承包的出现其实就是建筑业发展进步的体现，标志着一部分传统的施工总承包商把其职能从具体的施工转到了工程建设项目的组织与管理。我国工程项目施工领域的一个很大的问题是分工不够明确，没形成层次分明的施工总承包、专业分包、劳务分包市场体系。在我们国家发展管理承包模式、培育管理承包商不仅仅可以使我国的建筑业与国际接轨，且能起到促进我国建筑产业体系优化的作用，将是大中型施工公司参与工程建设项目管理的主要方式。事实上，国际上的管理承包模式主要是由大型的施工承包商承担的。工程建设项目管理的具体组织形式对于工程建设项目管理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程建设项目管理应该借鉴国际工程建设项目管理中的成熟经验，发展多种工程建设项目管理组织形式。应该允许有条件的业主自己进行工程建设项目管理；要逐步规范设计单位做建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程建设项目管理应该是我国工程建设项目管理的主要形式，是全力发展的重点。要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正的完成建设监理和工程建设项目管理的统一和融合。

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