这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数实施工程单位甚至业主单位都已经熟悉。设计和施工由不同的单位完成。一般是业主委托一个设计单位，建筑师和工程师对项目进行设计。设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，按照设计单位完成的设计进行实施工程。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工全套工艺流程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程做监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。设计单位设计上要满足业主的预算和功能要求，也希望实施工程单位要严格按图纸和技术条款施工。但是，实施工程单位却不必对有疏漏和错误的图纸负责。此外承包商主要考虑是尽快完工，而不要超支。设计和施工两方面目标显然不同。设计图纸若有问题，实施工程单位照图施工，结果业主受损。在业主和承包商之间，业主要对技术条款的完整性和施工现场地质条件负责。这种承包方式的组织结构图见图一(其中分包商及供应商具体由谁指定，主要是依据承包合同确定)。

  一、工期较长。如果对于大型工程建设项目来说，也要等项目全部设计结束后才进行实施工程招标，然后再进行实施工程，建设周期势必很长，对发挥投资效益不利。

  二、设计与施工相脱节。这也是这种承包方式最大的缺点。由于设计单位有时对施工全套工艺流程的具体工艺缺乏足够的重视，使其在设计过程中很难从设计方法及实际成本的角度来尽可能地选择降低造价又不影响正常使用功能的方案。在整个项目施工全套工艺流程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。

  三、会引起较多的设计变更，增加建设成本。随着现代化建筑的构成日趋复杂化，如果设计和施工全套工艺流程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行一直要等到设计全部结束并招标后才比较明朗，则往往会引起较多的设计变更。

  四、合同总价难以确定。如果采用成本加酬金的方式，承包商会尽可能地浪费材料，以使计算酬金的基数变大。业主承担项目成本的全部风险。如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以增加可获利润。由于竞争非常激烈，承包商投标时为了中标已经将合同价降得非常低。为了在施工全套工艺流程中为了获取利润，承包商势必会偷工减料，造成“”工程。另一方面，施工全套工艺流程通过一次招标即委托出去，而且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。

  五、业主工作量大。业主要同时和多个单位打交道:承包商，设计单位，勘察单位，监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间，解决出现的矛盾，而业主可能并不精通建设工程管理。最后的结果可能是费钱费力却帮了倒忙。

  这种承包模式在《建筑法》第24条已有所体现:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”但是国内的总承包的具体含义是因时因地而异的。有时指业主签订施工承包合同，然后将工程某些部分分包出去的承包商;有时指同业主签订设计和施工都承包的合同的承包商。所以它与这里所说的设计施工总承包还是不一样的。

  一、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计的具体方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计施工承包公司身上的权利。二、风险承担过于集中。设计施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有一点单位负连带责任。

  三、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸还没完成，所以难以定出合理的合同总价。若使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。

  虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少降低减少建设成本的积极性。

  虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。

  PM是50年代末，60年代初开始慢慢地在美国、西德和法国国家大范围的应用的一处国际通用的项目管理模式。PM有三种类型。“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。它的组织结构图见图四。

  一、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。

  二、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如：它在设计阶段能够准确的通过自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中也许会出现的问题和控制成本。

  三、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。

  CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行实施工程管理，直接指挥施工活动，在某些特定的程度上影响设计活动，而它与业主的合同一般会用“成本加利润”的方式。这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式：

  一、CM/Agency(代理型CM)。CM单位纯粹是业主的代理人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工来管理。

  二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。

  一、CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM(项目管理，国内的建设监理)，可直接参与施工活动。因此一般咨询单位不宜承包CM任务。另外它在经济关系上与业主有一定的对立。

  二、CM承包是一种管理型承包模式，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。但是它又可承担部分零星工程的施工。

  三、CM班子的早期介入，部分改变了传统承发包模式中设计与施工相互脱离的弊病。它与设计单位的关系是相互协调的关系，CM单位在某些特定的程度上不是单纯的按图施工，它能够最终靠合理化建议来影响设计，但它区别于设计一一施工总承包，它与设计单位没有紧密的合作关系。

  四、CM的基本指导思想是缩短建设周期，即生产组织方式是采用Fast-Track，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的边设计、边施工，从而快速缩短建设周期。这也是CM模式最大的优点。

  五、CM合同签订之后，当设计图纸和文件达到足够深度时，由CM单位在某一规定时间内提出GMP(Guaranteed Maximum Price保证最大工程费用)，并由业主确认。这是CM模式所特有的一种取费方式，目的是为减少业主的费用控制风险，将业主承担的工程费用风险转由CM单位来承担。当实际工程费用加CMfee(CM合同总费用，按估算工程总费用特殊的比例提取)超过GMP时，多余的部分由CM经理支付，业主不予承担。反之当实际工程费用小于GMP时，节余部分归业主。但是为了激励CM单位，通常经双方协商，CM单位可对结余部分作特殊的比例的提成。

  通过比较我们得知，承发包模式的具体选择取决于工程的详细情况，没有哪一种模式是绝对最优的。我们要重视对各种承发包模式的理论知识和具体办法来进行深入细致的研究，吸收和引进其先进的管理方法和完整的运行规则。只有这样才可以使我国建设项目承发包工作接近和赶上世界领先水平，才能在进入WTO后，市场开放，关税降低，竞争更激烈的大环境下扬长避短，处于有利的竞争地位。

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